Na maioria das operações, boa parte do tempo é espera: pedido aguardando separação, carga pronta aguardando caminhão, caminhão aguardando doca. Ninguém está trabalhando nessas horas — mas você está pagando por elas. Eu meço quanto isso custa por mês, do galpão até a porta do cliente, e mostro o que dá para recuperar.
Sem instalar sistema nenhum. A primeira leitura sai das planilhas e notas que você já tem hoje.
Esse tempo total entre o cliente pedir e a mercadoria chegar tem nome: lead time. Encurtar as 30 horas de espera é o que faz o caminhão render mais viagens com a mesma frota.
O método nasceu na Toyota. Foi testado em linha de produção na Unilever e na Kraft Heinz, e em entrega de larga escala no Mercado Livre. Agora ele cabe no tamanho e no orçamento da sua operação.
Nenhum aparece no balanço com nome próprio. Todos aparecem na conta do combustível, na hora extra e no cliente que liga perguntando onde está o pedido.
Boa parte das viagens sai com espaço sobrando, e ninguém sabe dizer quanto isso custa por mês. Cada viagem a mais é combustível, motorista e pedágio pagos duas vezes pelo mesmo serviço.
Todo mundo concorda que o pedido demora, mas se você perguntar em qual etapa ele fica parado, cada pessoa aponta uma diferente. Sem o número, a discussão nunca termina.
Quem monta a rota é quem está lá há mais tempo, e monta de cabeça. Funciona — até o dia em que essa pessoa sai de férias, ou o volume dobra.
Um caminhão que sai 60% cheio custa quase o mesmo de um que sai 85% cheio: mesmo motorista, mesmo diesel, mesmo pedágio. A diferença é que um faz o trabalho de dois.
Exemplo ilustrativo. O ganho real da sua operação sai da conta feita com os seus números — é exatamente isso que o diagnóstico entrega.
A rota é a parte visível, mas quase sempre o maior desperdício está dentro do galpão — no tempo que a mercadoria leva para ser separada, conferida, carregada e liberada. É aí que o Lean Manufacturing entra, e é a parte do trabalho que a maioria das consultorias de logística nem toca.
O separador anda quilômetros por dia porque o produto que mais sai está no fundo do corredor. Reorganizar o endereçamento e a ordem de coleta corta esse caminho sem obra nenhuma e sem contratar ninguém.
Menos tempo por pedidoA mesma caixa é conferida duas ou três vezes por pessoas diferentes, porque ninguém confia na etapa anterior. Conferir uma vez, no ponto certo, é mais rápido e erra menos.
Menos retrabalhoCarregar na ordem inversa da entrega parece detalhe, mas é o que impede o motorista de remexer a carga inteira na primeira parada. Carga bem montada também é caminhão que sai mais cheio.
Caminhão sai mais rápido e mais cheioCaminhão parado na doca esperando alguém liberar é dinheiro queimando de dois lados. Organizar janelas de recebimento e preparar a doca antes resolve boa parte disso.
Menos fila na docaNota emitida só depois que o caminhão está carregado é meia hora de motorista parado, todo dia, por veículo. Antecipar a emissão devolve esse tempo para a rota.
Saída mais cedoA ordem das paradas, o agrupamento por região e a quantidade de viagens por veículo. É a etapa mais conhecida — e normalmente não é a que tem o maior ganho escondido.
Menos quilômetro por entregaÉ a mesma caixa de ferramentas que usei em linha de produção na Unilever e na Kraft Heinz, e na operação de entregas do Mercado Livre. A diferença é que aqui ela vem no tamanho de quem tem um galpão, alguns caminhões e nenhum time de melhoria contínua para chamar de seu.
O objetivo é te dar clareza rápida sobre onde está o problema — antes de você decidir investir em qualquer coisa maior.
Junto os dados de pedido, separação, carregamento e entrega e desenho o trajeto completo do jeito que ele acontece de verdade — não do jeito que o manual diz.
Separo o tempo em que alguém está de fato trabalhando do tempo em que a carga só está esperando. É aí que aparece o desperdício que ninguém enxerga na rotina.
Uma lista curta de mudanças em ordem de prioridade, cada uma com a estimativa de quanto economiza por mês. Você decide o que fazer primeiro.
O quadrado azul é o galpão; os pontos são os clientes. Não mudou nenhuma entrega — mudou só a ordem. Menos quilômetro é menos diesel, menos hora extra e menos desgaste de veículo, todo dia.
Você vai ouvir esses termos de qualquer consultor da área. Aqui está o que eles querem dizer, sem enrolação — e é só isso que você precisa saber.
O que faço não é uma metodologia nova. É o mesmo raciocínio que a Toyota criou nos anos 50 e que a indústria usa até hoje, aplicado à realidade de quem tem alguns caminhões e nenhum time de melhoria contínua para chamar de seu.
A forma de trabalhar criada pela Toyota, que virou referência mundial. A ideia central é simples: tudo que não está transformando ou movendo o produto para o cliente é desperdício, e desperdício pode ser eliminado.
É o nome que o mundo deu ao Sistema Toyota quando ele saiu da Toyota. "Enxuto", em português. Aplicado à fábrica e ao galpão chama-se Lean Manufacturing: é o que reduz o tempo de separação, conferência, carregamento e descarregamento. Foi o que eu apliquei na Unilever, na Kraft Heinz e no Mercado Livre. Lean mais Ops, de operações, é de onde vem o nome LeanOps.
O tempo total entre o cliente fazer o pedido e a mercadoria chegar na mão dele. Não é o tempo de viagem: inclui toda a espera no meio do caminho. É o número que a maioria das empresas nunca mediu, e o que eu meço primeiro.
O desenho de todas as etapas entre o pedido e a entrega, com o tempo de cada uma. É a ferramenta que transforma "acho que demora na separação" em um número que ninguém discute.
Se a sua empresa carrega, roteiriza e entrega — e o custo disso vem crescendo mais rápido que o faturamento — o diagnóstico se aplica.
Quem entrega para mercados, padarias, farmácias ou bares e tem frota própria ou agregada.
Empresas que fazem a entrega para outras e vivem espremidas entre o preço do frete e o custo do diesel.
Fábricas de pequeno e médio porte que despacham do próprio galpão para o cliente final.
Lojas de material de construção, móveis, bebidas ou hortifrúti que levam a mercadoria até a casa do cliente.
Três informações que você sabe de cabeça. A conta é conservadora e não substitui o diagnóstico — mas dá a ordem de grandeza do que está em jogo.
Conta de guardanapo: assume que dá para ganhar 15 pontos de ocupação (com teto em 85%) e que cerca de 65% do custo de entrega varia com o número de viagens. O número real da sua operação sai do diagnóstico, com os seus dados.
Ninguém precisa assinar nada para começar. O primeiro passo é uma conversa de 45 minutos em que eu já mostro números da sua operação — e você decide se quer ir adiante.
Uma conversa de 45 minutos que já entrega alguma coisa.
Para quem quer o mapa inteiro e decide sozinho o que fazer com ele.
Para quem quer a redução acontecendo, não só o relatório na gaveta.
Se o relatório do diagnóstico não apontar oportunidades que somem pelo menos três vezes o valor investido em ganho ao longo de um ano, eu devolvo o que você pagou. Quem faz a análise é quem conversa com você — sem equipe júnior, sem intermediário.
Passei os últimos anos fazendo exatamente isso dentro de operações grandes: encontrar onde o tempo e o dinheiro se perdem, e fazer a mudança acontecer. Em linha de produção na Unilever e na Kraft Heinz, equilibrando o ritmo das máquinas e reduzindo o tempo de troca entre produtos. Em entrega de larga escala no Mercado Livre, na movimentação dentro do galpão e em fazer o caminhão sair mais cheio.
Criei a LeanOps porque esse tipo de ganho não deveria ser privilégio de empresa grande. A conta que uma multinacional faz com um time inteiro, uma distribuidora com oito caminhões consegue fazer também — só precisa de alguém que já fez antes para mostrar por onde começar.
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